中粮本质上是个资本企业，或者说叫财阀集团，它不单纯是个企业，一般企业是立身于某个行业的，而中粮显然不是，它除了在食品领域纵横捭阖外，还在地产、酒店、能源领域布下雷阵，如果我们抹去中粮的名字，改成中投、中资甚至高盛，我们发现中粮的“趋利性”是近乎于这些金融机构的。中粮之所以重头工作还在食品领域，那是因为作为一家央企身份的基本维系。
我们认为企业分作三类，一类是“资本型企业，二类是“行业型企业”，三类是“聚焦型企业”。
1、资本型企业：
资本企业是从资本角度考虑经营的，例如：李嘉诚的大长江实业有限公司，下属分公司分别横跨地产、物流、电子、制药等7个完全不同的产业，产业之间似乎没有必然的联系，如果说相互之间有联系的话，也是资本的流动和互相转移，这样的企业运作，完全背离了“定位派”的思考，这些企业通常是我们所说的“大”企业，而非“强”企业。这类企业战略思考是基于不同行业的盛衰进行“风险对冲”，简单地说就是房子不好卖了，就卖车，房子跟车子都不好卖了，就卖吃的，如果房子、车子、吃的都不好卖就卖失业保险。通过“一次风险对冲”、“二次风险对冲”甚至“三次风险对冲”，让这个企业变成千足的“蜈蚣”，永远屹立不倒，分公司间一方有难八方支援。这类企业通常拥有非常充沛的现金，虽然在经济高发期增长缓慢，但在经济萧条期却富有较强的“耐寒性”，通常使得此类企业能穿越经济的不同“冰河期”成为“千年龟”。相反那些在经济高发期活蹦乱跳的“弄潮儿”企业，往往挨不过经济的“寒冬”。
2、行业型企业：
以宝洁、通用为代表，此类企业聚焦某些行业，有自己的做事边界，他们通常符合“定位派”的思考，这类企业通常在自己所属的行业里，既是选手又是裁判，他们在自己所属行业里具有垄断权，他们是行业的标杆，宝洁具有所有主流的日化品，通用则具有不动档次、不同风格、不同品牌的汽车。他们在自己领域内有绝对的话事权，也不轻易染指别的领域。这类企业是与行业共存亡的，他们会自觉维护行业利益。
3、聚焦型企业：
多数的行业挑战者，都属于行业内的聚焦型企业，他们的边界更聚焦，更狭窄，通常聚焦于行业内的某一区隔。比如：保时捷，聚焦的是汽车行业的高端跑车领域。此类企业资源相对较少，但把资源应用于更狭小的领域，则能取得相对的优势。他们通常对行业企业发动的进攻是在某些“点”上。
“二维”发展的中粮
如果资本型的企业横跨多个行业是横向发展，在每个行业内深挖是纵向的，我们就可以把资本型的企业二维拓展看做一个“面”，而行业型的企业则只在纵向拓展则是一条“线”，聚焦型的企业则是突破“线”的那个“点”。
很显然，中粮在本质上属于资本型的企业，是一个“面”；但从名称上却应该是行业型的企业，是一条“线”。
如果说周明臣时代中粮由一家粮食外贸公司到一家实体机构的食品公司是一种纵向的扩张，那么宁高宁对跨行业的收购则是典型的横向扩张。这样中粮就完成了一个“二维”的扩张。
一个央企背景的企业，从资本市场获取了大量资金，在纵横两个维度疯狂地攻城掠地的行为，只能理解为“资本意志”的驱使，绝非什么“行业使命”。更不可因其带有“中”字而把其理解为民族品牌。如同美联储并不代表美国人利益，而代表的是财阀们的利益。
我们不能仅从企业经营的角度来看中粮，而应该从资本经营的角度来看中粮，事实上中粮的大政方针正是基于资本经营考虑的，其领军人宁高宁是资本市场运作的高手，而非消费市场运作的高手。但我们知道资本市场的增长必然是以消费市场的增长为基础的，如果消费市场并没有实际的增长，那么资本市场的纵横捭阖就成了蒙蔽老百姓的障眼法。
由“面”到“线”的回归。
李嘉诚的大长江实业有限公司是基于家族资本的需要，出于家族的长远利益所以建立了一个体系庞杂的“联邦”企业。出于“资本意志”的取向，以家族的千秋万代的长远利益为目标，这样做是稳妥的。但作为一家央企必须遵从国家发展战略的“国家意志”安排，只能就某些领域拓展。
美国的反垄断法明令禁止企业在两个领域内垄断，微软可以在PC的平台系统WINDOWS上垄断，但若微软想借助自己的windows系统的优势在电脑的“中间件”垄断，就会遭到反托拉斯法的抵制。
中粮在其他领域的横征暴敛是被允许的，但中粮若想在其他领域的垄断，就必然遭到禁止。你不能同时在两个领域内垄断。这就决定了中粮最终必然回归行业本位。
我们知道麦当劳除了是快餐界的老大外，其核心业务也涉及地产业，麦当劳也曾在做地产和快餐间痛苦抉择，但最终还是选择了快餐，不同的是麦当劳的快餐与地产有天然的关联，而不仅仅是资金的互相支援，麦当劳的地产业务为麦当劳的最佳铺面、最低价格获得了保证。
而中粮目前之所以仍然在地产、酒店等行业，更多的是出于机会主义的考虑，从这些行业里捞到资本。然后再把这些资本投入到食品行业。这种考虑方式固然没错，但中粮不要忘了，你的盈利方式会成为影响你以后的发展取向，投机的盈利模式决定了以后你还会以投机的方式来经营。当你学会了这种技能之后，你永远被这种技能掌控了。
中粮仰赖在地产、酒店与食品领域关联不大的行业来盈利，如果相比较这些行业的获利能力比食品行业还要大，那中粮就很难回归本位做盈利能力弱的食品行业，再加上中粮本质上是个资本财团，资本的“趋利性”更会加剧中粮趋向盈利性更强的行业，而不是回归食品行业的本位。
作为一家企业，应该本分，不应该去赚那些不该赚的钱，扎扎实实地做好一个行业；而作为一个财团，则是唯利是图，哪里赚钱去哪里。这是一个矛盾，而中粮则是一家企业与财团的混合体，这种“精神分裂”一定让中粮非常矛盾。
作为央企的中粮未来该走哪条路，笔者认为最终是“国家意志”与“资本意志”博弈的结果。但我觉得中粮至少要考虑下为什么麦当劳没把自己定位为获利能力更强的地产品牌，而是选择了薄利的快餐。
部队打出来的，而不是收编来的。
作为一个中国人，我们迫切想看到中粮能阻击外资品牌在中国市场的攻城掠地，但是更多的是我们看到中粮对本土品牌的鲸吞龙吸，大肆兼并民族品牌，领军人宁高宁不愧为资本运作市场的高手，中粮通常能低投入拿下本土知名品牌的控股权，从五谷道场到蒙牛，中粮的收购案例让外资都看得眼红。
然而仅仅凭借收购兼并就能解决所有问题吗？恐怕狼吞虎咽后消化才是中粮最头痛的问题。
中粮凭借央企的身份与庞大的资金优势成功掌握了国内食品业的上游，上游存量需要一个巨大的“出口”，而中粮的“软肋”就是缺乏自己的消费品牌，对于广大的消费者来说，他们需求的端口是从品牌来认知商品的，尽管中粮拥有根正苗红的央企背景，庞大的资金优势，甚至对整个中国农业上游的掌控，但这些对于普通消费者来说，他们通常看不到，他们看到的往往是根据自己长期购买习惯所认知的品牌，买方便面我会考虑统一、康师傅，买饼干首先想到奥利奥。甚至在“大宗物品”食用油领域，中粮的福临门也明显弱于益海嘉里的金龙鱼。郭鹤年财团不只是资本领域高手，在消费市场也是专业的，中粮有其暴发户的实力，却没有消费市场的技能。
可以说挡在中粮面前重要的障碍就是消费品牌的“出口”。上游的存量必须靠下游的消费品牌来消化。
消费市场这些更微观的“细活儿”，正是中粮所匮乏的技能，当然中粮也在自建品牌上做了尝试，例如悦活，咋一看也是那么回事儿，卖所谓的“健康生活方式”，颇有“概念营销From ” 的味道，甚至也不乏时尚因素，但真正懂得营销的人一看就知道这产品是“事倍功半”的产品，对于每一个微观的消费个体来说，产品缺乏“消费机会”。消费品是个“见缝插针”的活儿，而悦活似乎是在“种树”，不知何时才有收成。多亏中粮财大气粗，产品才持续在支撑。在资本市场彪悍异常的中粮，在消费市场干不好这种“绣花”儿的细活儿。
再则，中粮巨大的上游存量需要的不只是悦活这样娇贵的自创品牌幼苗，中粮需要的是更多消费品牌来消化上游存量，来不及一一培养，怎么办？买！效率最高，也是中粮最擅长的。没有人才怎么办？挖！基本都是花钱来解决的，虽然中粮的花钱成效比较高，但总用花钱来解决问题也不是办法。
这种问题正是我们前面提到的，当中粮仰赖花钱来解决所有问题时，中粮注定了对资本市场仰赖。这种做事的惯性会更容易使得中粮在消费市场战斗能力退化。
队伍是打出来的，不是花钱收编回来的！
蒙牛是“打”出来的队伍，中粮把它收编回来了，并且夺印易帅，估计是在资本市场培养起来的信心蔓延到其在消费市场的信心。宁高宁是否要成为“前敌总指挥”？要亲力亲为指挥消费市场的阵仗？
全产业链模式
在食品安全的时代背景下，全产业链的模式似乎被提得更响，双汇的瘦肉精事件，被万隆认为是不能控制“全产业链”，如果能掌控“全产业链”则能控制所有生产环节的安全。而控制全产业链需要更多的资金投入，会陡然增加成本的，如果全产业链是安全而昂贵的，那么对于消费者来说就失去了意义。消费者希望的是又安全又廉价，不能因为“头头检”或者“自建猪场”而加高猪肉的终端零售价。
“产业链，好产品”，这话固然没错，但是多数消费者一定跟我一样，弄不明白其中的因果关系，产业链怎么就有好产品？是从播种到加工、到物流、到超市都是安全的？好产品到底怎么个好法？是平又靓？还是营养？还是安全？或者都有？我们被搞了一头雾水，就这样稀里糊涂地信服了？
恐怕中粮自己对产业链的认知也是稀里糊涂的，最初的“全产业链”恐怕讲的是中粮在食品行业的“全家福”，什么产品都有。这是“横向”的，不能算作产业链。
到了2010年，根据宁高宁的解释，“全产业链”不是“加法”而是“加法”，并购不是横向的战略，而是纵向的战略，估计宁总也是琢磨了很久自己才弄明白，产业链是围绕某一类产品从原料源头到消费者手里的各个环节，所以宁总提出“从田间到餐桌”的说法，宁总所谈的“减法”，应该是围绕这条纵向链条的高效整合，围绕某一类产品的纵向链条展开的并购才有意义。
一条纵向的受中粮控制的链条，才能真正出品一个安全的、性价比高的商品。只有这样才能“产业链，好产品”。
食品安全的问题，我们暂且放在一边，单说产业链的高效问题，既然控制了整个产业链，就得高效产出，不能提高了商品品质，却提高了商品单价，否则就不叫高效。
笔者认为，对于中粮来说，要想高效，不是以“链状”的形态存在，而是以“网状”的形态存在，因为中粮的产品横跨的太多。产品间必须在生产上有关联才能降低成本，提高效率。打个比方：大豆可以生产出“食用油”，也可制成腐竹等豆制品。如果是单一的生产“食用油”的企业可能只关心的是榨油问题，并不能高效地把榨油后的豆渣利用好，而中粮因为涉及到多个产品，就可以充分避免掉资源的浪费。食用油和腐竹是两个产品，两者各有一条产业链，但再两者的“加工”这个环节上交织了。中粮可以利用自己无数个这样的交织整合好资源，提供一个更为高效的出品，从而达成规模经济。
中粮应该是个产业网，而不是链。
中粮应该是个平台
事实上，中粮还是半截链条，缺失的那一半链条，一个是品牌商品，一个是终端。至于中粮自建的“我买网”，目前来说只能是在培植阶段，还不能大量地解决中粮上游存量的“出口”问题。
中粮可以通过并购收编一些品牌，但是中国的零售终端，已经被外资品牌提前占领了制高点。国内一线城市的大型综超基本上全部被洋品牌占据，事实上终端这个产业链的末端是个分工更细更精微的体系。中粮更不可能一朝一夕学会。并购的招式也不灵了，如果并购国内民营企业对中粮来说手到擒来的话，并购洋品牌的终端几乎已经不可能。
所以如果中粮的“全产业链”是在说的“横向”的不同产品还能成立的话，那从纵向来说根本就不成立，至少产业链尾端的“终端”中粮一时半会儿是啃不动的。
那中粮该怎么办？是否要象双汇的肉食连锁店一样自建终端？如果说肉食可以单独辟出一个店面还算成立的话，中粮的食品、饮料、酒类根本就不可能单独开出个专卖店，在那些综超内部开个独立的冰柜或者柜台或许还能成立。这些琐碎的食品饮料注定了要和康师傅、统一、卡夫、雀巢这些竞品摆放在一起才能卖。
所以终端壁垒可能成为中粮永远无法跨越的墙，如果这道墙难以跨越，中粮收购这么多民族品牌的意义何在？到头来都得向终端低头。领养回来一个儿子，将来还得帮他找工作，何其麻烦啊。
所以笔者大胆假设，中粮的最便捷的方式是提供一个平台，为国内民营食品品牌提供一个可以依赖的上游便利平台，成为这些民营品牌的监控机构，将来我们可能看到的是某个著名民营品牌上贴着“中粮监控，放心食用”类的标签，价格便宜、品质保证，这才是我们老百姓要的。
中粮不妨借鉴一下互联网领域的成功经验，为广大的民营企业提供一个更为开放的平台，如同iphone一样，苹果提供的只是一个硬件平台，让成千上万个小软件开发商在这个平台上大展拳脚。苹果正是通过构筑平台，纠结了这么多小软件的同盟者，一举推翻了诺基亚在手机领域的盟主地位。
中粮应该借助自己央企的地位，资金的优势给众多的民营企业提供一个平台，而不是以一个掠夺者的形象出现，大肆的鲸吞民营企业，让中国老百姓再次感叹“国进民退”，中粮也只有通过构建一个更为开放的食品平台才能纠集食品界的精英同盟，才能抵御嘉里益海、雀巢、康师傅、统一这些食品领域的劲敌。只有这样中粮才能成为宁总说的民族企业，而不是名为中粮，而实际却是唯利是图的财团。
